Revista  | 
01.09.2011 / 

Tacticile logisticienilor occidentali sunt bazate in principal pe analizarea atenta a profilului clientului si adaptarea proceselor in functie de dorintele acestuia. Importante sunt si previzionarea si capacitatea de a raspunde prompt oricarei cereri. Aceste idei au fost sustinute in cadrul conferintei „Extended Supply Chain“, la inceputul
lui aprilie, in Londra, unde am auzit de la specialisti cum abordeaza marile companii aceasta industrie.

 
Aflata la cea de-a noua editie, conferinta „Extended Supply Chain“ a reunit specialisti in logistica si supply chain din Europa si Statele Unite. Evenimentul s-a axat pe discutarea de strategii, instrumente si tehnici menite sa ofere raspunsuri rapide clientilor, inovatie, flexibilitate si vizibilitate de-a lungul intregului lant de aprovizionare. Temele principale au fost: pozitionarea clientului in centrul atentiei, conceperea si implementarea unor sisteme de supply chain dinamice si S&OP (Sales&Operations Planning).

Clientul in centrul atentiei
Conferinta s-a deschis cu prezentarea lui Lourens Schouwink, CFO Samsung Benelux: „Opriti-va din a avea doar compania in centrul atentiei! Incepeti sa va concentrati asupra clientului si lucruri minunate se vor intampla!“
Schouwink a subliniat ca trebuie sa integram intregul supply chain, daca vrem sa imbunatatim performanta financiara. Un exemplu de interdependenta logistica-financiar: scurtarea cu o zi a timpului in care produsele Samsung s-au aflat in tranzit a adus companiei un miliard de dolari cash la nivel global. In urma unei intrebari din public, Schouwink ne-a sfatuit sa actionam drept client al departamentului financiar. Nu trebuie doar sa furnizam si sa justificam date si indicatori de performanta de supply chain, ci trebuie, la randul nostru, sa cerem colegilor din financiar informatii si date referitoare la buget, cheltuieli, colaborarea cu partenerii, indicatori etc.
David Warrick, general manager Manufacturing and Supply Chain, zona EMEA, Microsoft, a aratat ca fluxurile de date si informatii catre sau de la departamentul de supply chain ating 350 Gb zilnic, echivalentul informatiilor existente in biblioteca publica din Chicago. Sau, am traduce noi, 350 de mini vanuri umplute cu carti. Tot el a mentionat ca cele opt milioane de Kinect vandute in doar 60 de zile au reprezentat un adevarat succes de supply chain. Nu numai datorita volumului, dar si faptului ca produsul, fabricat in China, a fost in mare parte manevrat suplimentar/reimpachetat in diversele regiuni de interes.
Iar Bill Hutchinson, vice president Global Logistics and Fulfillment Dell a afirmat ca Dell gestioneaza 35.000 de optiuni de configurare - in comparatie cu Apple, care are doar 40, sau chiar si cu Hewlett-Packard, care are 500 de variante. Aceasta complexitate a determinat compania sa implementeze si sa gestioneze cu succes, de ani de zile, un supply chain segmentat, specific fiecarui canal de distributie. El i-a sfatuit pe participanti sa simplifice produsele, sa elimine complexitatea si sa gestioneze cu mare grija tranzitia tehnologica. Au fost situatii in care un produs vechi, ce se dorea inlocuit, a primit un pret atat de bun incat s-au lichidat toate stocurile, dar au fost obligati sa-l reintroduca in productie.
Tot Hutchinson a subliniat ca trebuie sa avem clientul permanent in minte: ce anume isi doreste, care sunt nevoile sale, cum procedam pentru ca relatia cu el sa fie de lunga durata. Si a oferit si o solutie in sase pasi:
1. identificati valorile clientilor;
2. constientizati care sunt abilitatile companiei, punctele forte;
3. intelegeti mediul de business in care activati;
4. trasati o directie clara in care vreti sa mergeti si care sunt beneficiile asteptate;
5. implicati intreaga organizatie in aceste schimbari;
6. apoi gestionati schimbarile din companie.

Sisteme dinamice de supply chain
Invitatul de onoare al evenimentului, John Gattorna, autorul „Thought leader”, activeaza in industrie de peste 20 de ani. El a subliniat participantilor ca adevarata valoare intr-un business se poate obtine doar prin oameni. Logistica a atins maximul in privinta tehnologiei si proceselor: RFID, Six Sigma etc. Dar oamenii? Oamenii sunt cei care gestioneaza orice supply chain: in exterior, clientii si furnizorii, si din interior, managementul si angajatii. Adeseori, ne aflam in situatia de a oferi prea multe unui client („over servicing“) sau, dimpotriva, de a nu-i pune la dispozitie ce are nevoie („under servicing“). In plus, nici nu ne dam seama ce clienti se afla intr-o situatie sau alta, nu avem metode de identificare a acestor lucruri. Trebuie sa gasim un echilibru, o balanta dinamica. Acest aspect este dezbatut pe larg in ultima sa carte, „Dynamic Supply Chains - Delivering Value through People“ (2010), in care Gattorna a descris patru tipuri generice de comportament al clientului si tipul de supply chain optim in fiecare caz.
1. Tipul colaborativ
Atunci cand exista o colaborare stransa in beneficiul ambelor parti (elemente specifice: cereri in mare parte previzibile, livrari regulate, produse mature, loialitate, munca in echipa/parteneriat, informatii transparente), pretul nu este important.
In acest caz, tipul de supply chain optim este un replenishment continuu, iar atentia trebuie sa fie indreptata spre pastrarea relatiei cu acest client.
2. Tipul eficient
Implica servicii de calitate care pot fi facute la costuri mici datorita cererilor extrem de previzibile. Caracteristici: cereri foarte predictibile ce respecta conditiile contractuale si se bazeaza pe istoric, livrari regulate, focus pe eficienta la costuri scazute, putine informatii schimbate intre parteneri, clientul intr-o pozitie de dominare, procese standard, motive pentru care clientul cere in permanenta cel mai scazut pret.
In acest caz, trebuie realizat un supply chain de tip lean. Focusul este pe servicii eficiente, sinergii, productie si livrare la un nivel de pret foarte competitiv.
3. Tipul dinamic
Clientul de tip dinamic cere un raspuns foarte rapid la conditii de cerere care nu se pot prevedea. Elemente specifice: cereri inegale si neregulate, timpul este un factor critic, livrari urgente, oportunism, loialitate scazuta din partea clientului, care nu va ezita sa schimbe furnizorul daca este nevoie, afaceri bazate pe pragmatism, volatilitate, putine procese. Acesti factori necesita multa agilitate din partea furnizorilor, tipul de supply chain in acest caz numindu-se agil, iar pretul este mai ridicat. Focusul trebuie sa fie in ecuatia serviciu-cost.
4. Tipul inovator
O alta categorie de client este cel care are idei inovatoare. Elemente specifice: cereri foarte greu de previzionat, risc ridicat, focus pe inovatie, clientul orientat catre solutii, pretul nu conteaza. Pentru a avea o relatie buna cu acest tip de client, furnizorul trebuie sa aiba un supply chain total flexibil, care sa-i permita oferirea de solutii creative la un pret premium.  
In anumite contexte, clientii pot sa treaca foarte repede de la o categorie la alta. O companie care are un supply chain static nu va putea raspunde pe masura si poate pierde clientul. In schimb, un supply chain dinamic pregateste compania pentru astfel de schimbari, si atunci ea poate comuta rapid tipul de supply chain pentru clientul respectiv, care a trecut, de exemplu, de la modelul eficient la cel dinamic intr-un timp foarte scurt.

De la S&OP la planificarea integrata a afacerii
Sales&Operations Planning este un proces integrat de management al afacerii, inca putin cunoscut si aplicat pe piata romaneasca. Implica intalniri saptamanale sau lunare la care participa managerii sau reprezentantii departamentelor de logistica, aprovizionare, productie, vanzari, marketing, financiar etc. CEO si CFO sunt adesea implicati. In baza rapoartelor specifice fiecarei operatiuni, se analizeaza la nivel de SKU valorile de forecast, vanzari, stoc, comenzi etc. De obicei nu se discuta tot portofoliul de produse, ci doar exceptiile, acele articole pentru care trebuie gasite alternative.
Legat de acest subiect, John Gattorna ne-a reamintit ca trebuie sa abordam o strategie multi disciplinara. Clientul nu cumpara doar livrarea in sine a unui produs, ci si pretul, impachetarea si prezentarea produsului, activitatea promotionala care l-a insotit etc. Functiunile/ departamentele vor ramane inca mult timp. Dar noi trebuie sa facem clustere/grupuri de persoane din departamente diferite, sa organizam proiecte transversale care sa se concentreze asupra clientilor si nevoilor lor.
Roddy Martin, SVP Supply Chain Strategy in cadrul Competitive Capabilities International a subliniat ca trebuie sa aliniem oamenii, procesele si strategia prin intermediul practicilor de S&OP. Apoi sa avansam de la S&OP la planificarea integrata a afacerii - IBP (Integrated Business Planning). Companiile trebuie sa constientizeze in ce stadiu se afla si cum pot progresa.
Stadiul initial este caracterizat de absenta unui plan de optimizare continuu. Compania se ocupa de rezol-varea unei probleme doar atunci cand aceasta explodeaza.
Stadiul II presupune o abordare de optimizare ce se bazeaza pe capabilitatile catorva specialisti sau experti din firma, proiecte ad-hoc.
Nivelul III implica excelenta in cadrul departamentelor. Se caracterizeaza prin implementarea unor sisteme IT solide si partial integrate. Este nivelul la care abordarea este structurata si procesul de S&OP este     implementat cu succes.
Majoritatea companiilor la nivel global se afla in stadiul II sau III.
Nivelul IV este al liderilor, al unui sistem de optimizare complet integrat si codificat. Se caracterizeaza prin cultura organizationala clara, strategie codificata, bune practici, leadership. Nume cum sunt P&G, Unilever, Cisco se afla in acest stadiu.
Nivelul cel mai mare de maturitate, V, reprezinta o adevarata „platforma de invatare“. Presupune o cultura a inovatiei si a transferului de cunostinte si bune practici.
De retinut ca o companie trebuie sa parcurga toate aceste stadii de maturitate. In plus, nu doar departamentul de supply chain, ci si celelalte - IT, financiar, vanzari - trebuie sa treaca de la o modalitate de gandire specifica nivelului II la cea necesara nivelului IV.  
Interesant este ca, daca, in urma cu cativa ani, tarile dezvoltate discutau doar despre costuri, apoi doar despre RFID, acum mesajul principal este atingerea excelentei de-a lungul intregului supply chain.
Concluzia creionata de vorbitorii de la aceasta conferinta este ca trebuie sa identificam si sa implementam strategii de supply chain specifice diferitelor segmente de clienti. In acelasi timp, avem nevoie sa construim acea flexibilitate necesara pentru a ramane agili intr-un mediu foarte dinamic.
Noi nu avem nevoie de integrare intre diverse proiecte departamentale in cadrul supply chain-ului, ci de un proces gandit de la un cap la altul.
 
Mirela Scarlatescu,
consultant logistica si supply chain

Comentarii (0)




Au mai ramas 1000 caractere

Comentariile vor fi publicate doar după moderarea acestora de către redactori. Nu vor fi publicate comentariile care conţin injurii, un limbaj licenţios, instigare la încălcarea legii, la violenţă sau la ură, precum şi acuzaţii fără acoperire. De asemenea, pentru o mai bună comunicare, vă rugăm să oferiţi o adresă de mail validă. Vă mulţumim!
Cancel or